Per Ledermann, „profit-for“ – erklären Sie uns das Konzept? Was hat die Jury des DNP überzeugt und was bedeutet der Preis für die edding Group?
Mit unserer profit-for Strategie integrieren wir das Thema Nachhaltigkeit in alle Kernprozesse unseres Unternehmens. Wir fällen dabei jede Entscheidung nicht nur mit Blick auf unsere wirtschaftlichen Ziele – die übrigens weiterhin sehr ambitioniert sind –, sondern multidimensional. Wir haben klare, messbare soziale und ökologische Ziele, die wir mit jeder unserer Handlungen verfolgen. Um das zu erreichen, befinden wir uns seit September 2023 in der strategischen Transformation von einem profitorientierten (for-profit) Unternehmen hin zu einem sinnökonomischen (profit-for) Unternehmen.
Dabei sehen wir wirtschaftlichen Erfolg nicht mehr als unser Hauptziel, sondern als die Voraussetzung und eine Ressource, um uns für ökologische und soziale Verbesserungen einzusetzen. Der Deutsche Nachhaltigkeitspreis sucht Vorreiter-Unternehmen aller Branchen, die Impulse für den nachhaltigen Wandel setzen.
Die Jury hat unsere Strategie als führendes Beispiel der Branche anerkannt und durch die Auszeichnung bestärkt, dass ökologische und soziale Verantwortung für zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg unerlässlich sind. Wir sind fest davon überzeugt, dass sich die Rolle der Unternehmen im Wandel befindet – nur diejenigen, die wirklich Verantwortung für unseren Planeten und die Gesellschaft übernehmen, werden auch wirtschaftlich eine Zukunft haben. Und nur eine veränderte Wirtschaft kann dazu beitragen, die Zukunft für unseren Planeten zu sichern. Deshalb streben wir nach einer regenerativen Art des Wirtschaftens und möchten als Vorbild zeigen, wie ein traditionelles Familienunternehmen dazu beitragen kann.
Regeneratives Wirtschaften steht also im Mittelpunkt der Unternehmensstrategie. Wieviel Überzeugungstäter muss man sein, um das Thema anzugehen und auch umzusetzen? Und haben Sie ein „gutes Gefühl“ dabei? Als CEO eines Familienunternehmens tragen Sie ja auch die Verantwortung für die Entwicklung, den Unternehmenserfolg und die Mitarbeitenden.
Ohne Überzeugung ist jede Strategie zum Scheitern verurteilt. Je innovativer eine Strategie ist, desto mehr muss die Führung eines Unternehmens vorweg gehen. Überzeugung alleine reicht aber nicht. Daher legen wir großen Wert auch auf die analytischen und wissenschaftlichen Grundlagen und überprüfen den Erfolg auf allen Nachhaltigkeitssäulen – people, planet aber eben auch profit – kontinuierlich.
Wie kommt der Strategiewechsel bei den Mitarbeitenden, wie bei den Partnern und Kunden an? Es galt ja einiges zu verändern.
Das Feedback unserer Mitarbeitenden war insgesamt sehr positiv geprägt. Die Hauptfrage war: „Lässt sich damit auch Geld verdienen?” Diesen Nachweis werden wir erbringen und feiern die jetzt schon sichtbaren ersten wirtschaftlichen Erfolge sehr laut.
Für viele Kolleginnen und Kollegen war zudem die Frage sehr wichtig und nicht immer einfach zu beantworten, was sie persönlich zur Strategie beitragen können. Zu Beginn haben wir eine Roadshow in allen unseren Tochtergesellschaften durchgeführt, bei der auch immer jemand aus dem Vorstand vor Ort war.
Es fanden halbtägige Workshops statt, um zu diskutieren und zu erarbeiten, was jeder neben den Hauptprojekten bei seiner täglichen Arbeit umsetzen kann. Aber auch dort sind wir noch nicht am Ende der Transformation, sondern in einem umfangreichen Veränderungsprozess. Natürlich gab es wie immer in solchen Situationen auch einige negativere Stimmen, die dem eingeschlagenen Weg nicht folgen wollten und edding verlassen haben. Dafür sind die, die hinter unserer neuen Ausrichtung stehen, umso motivierter.
Zudem haben wir viele neue Mitarbeitende gewonnen, die wegen der profit-for-Strategie zu uns gekommen sind – im Übrigen ein sehr wirtschaftlicher Benefit in Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels. Unsere Erwartungen gehen dabei über das reine Fachwissen weit hinaus. In unseren Ausschreibungen machen wir sehr deutlich, welches Mindset uns wichtig ist und zwar nicht nur für Mitarbeitende im Corporate Sustainability Management, sondern auch, wenn wir neue Kolleginnen und Kollegen in der Buchhaltung oder im Facility Management suchen.
Auch auf Seiten des Handels erhalten wir viel Zustimmung, denn viele Händler haben selbst ambitionierte Nachhaltigkeitsstrategien, die sie nur mit Partnern umsetzen können, die bei dem Thema professionell aufgestellt sind.
Die Frage, die vielen am wichtigsten ist: Bleiben die Preise für edding-Produkte stabil?
Leider ist es immer noch so, dass in den meisten Produktsegmenten keine Bereitschaft dafür da ist, für Nachhaltigkeit mehr zu bezahlen. Das berücksichtigen wir natürlich in unserer Preispolitik. Denn nur mit marktfähigen Preisen können wir auch impact erzielen.
Die edding Group fungiert jetzt als Dachmarke, auch für die bisherigen Submarken Legamaster und Playroom. Wie ordnen sich diese Unternehmensbereiche ein und welche Zukunftschancen versprechen Sie sich von diesem Schritt?
Die Einführung der übergreifenden Gruppenmarke ermöglicht uns eine einheitliche Unternehmenskommunikation über alle Marken und zielt darauf ab, die profit-for Strategie noch stärker über die Dachmarke der edding Group nach außen zu tragen. Auf diese Weise lassen sich Synergien nutzen, um die Bekanntheit aller Marken zu steigern. Dabei fördert die Dachmarke jede einzelne Produktmarke, und wir haben die Möglichkeit, jeder Marke eine klare Rolle zuzuweisen.
So steht die Produktmarke edding für „Ausdruckskraft“, Legamaster für „Zusammenarbeit“ und Playroom für „Co-Kreation“. Einen ersten gemeinsamen Auftritt aller Marken unter dem edding Group-Dach hatten wir auf der didacta in Stuttgart Anfang des Jahres, wo wir viel positives Feedback bekommen haben.
Das vierköpfige Führungsteam der edding Group ist paritätisch besetzt – ein Zufall? Welche Rolle spielen Frauen respektive das Thema Diversität insgesamt im Unternehmenskonzept?
Die paritätische Besetzung ist kein Zufall, sondern schon seit Jahren das Ziel für Vorstand und Aufsichtsrat. Auch hier geht es nicht um Überzeugung, sondern um wissenschaftlich belegbare Vorteile. Diverse Teams sind nachweislich wirtschaftlich erfolgreicher. Unternehmen, die Diversität nur als Marketingstrategie behandeln, werden langfristig gute Talente verlieren.
